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研发——不断更新的产品保障

发布者:jkyadmin    发布时间:2016-05-30    阅读:465次


产品研发管理体系研究

一、背景介绍

进入21世纪,全球市场需求的多样化、客户需求的个性化趋势日益凸显。同时,产品更新换代的速度也越来越快,产品的生命周期从几十年、十几年缩短到几年、几月甚至几天。例如在软件开发行业,一款软件早上刚发布下午便被更新、性能更好的软件做替代。在这样快节奏的趋势下,再也不是“大鱼吃小鱼”的时代了,“快鱼吃慢鱼”的时代已经到来。

面对突如其来的“闪电战”、面对客户需求的个性化和日益激烈的国际竞争,如何提高研发效率和创新能力、缩短研发周期、降低研发成本、快速推出高质量的新产品、迅速抢占市场、在这样的挑战与机遇中迅速做大做强成为新时代背景下国内外所有企业的共同课题。

在中国,尤其在“十二五”规划以后,中国企业进入了高速发展时期,中国经济正从“中国制造”走向“中国创造”。政府放宽了民营资本的进入领域,同时很多国企也纷纷改制,参与到市场竞争的浪潮中。中国企业,尤其是大型国企或集团更加关注研发和技术创新。利用有效手段来实现研发的高效并降低成本,来全面提高企业的创新能力。研发管理即将成为我国企业面对全球化发展进行战略创新及掌握竞争主

动权的有效武器。而调查表明,在我国企业中,大约80%的研发项目超出了估算的时间进度,大型项目平均交付时间比原计划超出20%-50%,研发项目开发费用90%以上都超出了预算——这一切都导致了企业竞争力的下降和研发资源更加紧张。

事实上,国外很多优秀企业曾近也经历过这样的困境。IBM1992年在激烈的市场竞争下,遭遇到了严重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。经过分析,IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后业界最佳水平。为了重新获得市场竞争优势,IBM提出了将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半的目标。当时,这一目标遭到了很多同行甚至IBM自身一些高层的质疑。但是IBM在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。而IBM的这一成功事例也被波音公司、西门子、三星、杜邦、3M、思科、联想、华为、海尔等诸多国内外优秀企业所借鉴和学习,并结合自身实际情况、在长期的实践中探索出一套适合自己的研发管理体系。通过对这些企业的研发体系的改革和发展过程进行研究,我们也不难窥视其中的内涵,学习到其研发体系管理的思路和方法,并结合自身实际为我们解

决产品研发中的一系列问题提供解决之道。

二、国内外优秀企业研发体系改革案例分析

(一)联想的研发体系改革

1、企业介绍

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币,由11名科技人员创办,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PCpersonal computer,个人电脑)生产厂商。 2、改革背景

联想的PC业务之所以能够迅速成长,以迅雷不及掩耳之势击倒了其它竞争对手要得益于它灵活、创新的组织构架。联想在成立之初和其它公司一样,采用事业部的组织构架。这样的组织结构责权利划分比较明确,能较好地调动经营管理人员地积极性;事业部制以利润责任为核心,能够保证公司获得稳定地利润;通过事业部门独立生产经营活动,能为公司不断培养出高级管理人才。但是联想随之发现,由于每个部门是独立运作的所以一个研发任务下达每个部门负责自己的一部分,完成后再交到下一部门,整个过程呈现“一”

字形的路线。这样的过程经常出现几个部门的设计相互独立最后出来的产品甚至功能分离、难以整合。经常是技术部、生产部经理签字同意但销售部、售后部经理却有不同意见,因为技术上认为好的产品或者设计销售部认为不符合市场需求,售后部认为其增加了售后服务的难度等。甚至到了研发的后续阶段发现其前阶段有问题又得返工,各部门间经常争论不休,最终妥协让步后制造出来的产品发现并不符合市场需求。这样的情况造成了联想产品研发周期较长、市场灵敏度较差、产品功能集成性较低、研发风险高、研发成本居高不下等问题。

面对这样的情况,联想高层随即展开调查,他们发现造成的局面其主要原因是事业部制的组织结构不能适应公司发展的需要,因为他们发现事业部制的组织结构虽然较为普遍运用也有其优势,其缺点也很明显:

第一、管理机构多、管理人员比重大,增加了管理难度,对事业部经理要求高;

第二、各事业部之间独立运营,增加了部门加协调的难度,而且部门间是平级关系,产生问题时谁也不让步,也不像把问题揽到本部门,进而产生推诿、扯皮,造成效率更为低下;

第三、由于各事业部利益的独立性,容易滋长本位主义;

第四、每个事业部关注的点不一样,而好的产品需要多方协作和集成。例如技术部认为自己的职能就是为产品的研发解决技术问题,至于产品是否能符合市场需求则是市场部的职责。

而事实上,只有部门间的合作与交流才能打造好的产品,因为一个好的产品,其既要考虑市场情况又要考虑公司的技术、成本、时间、产品生命周期等问题,而这一系列的问题是需要同时考虑的,先考虑谁再考虑谁都会造成在产品研发时做很多“无用功”和返工,延长研发时间、增加成本或是产生失败的产品。针对这些问题,联想高层采取了一系列改革措施扭转了这一局面。 3、改革内容

联想的改革主要集中在组织结构及人才队伍建设方面,联想形成了两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。两大跨部门小组分别是产品开发小组(PDT)和集成组合管理委员会(IPMT),两大流程分别是PDT流程和市场管理流程。联想在PC行业中,是一个拥有集中了所有产品线的研发中心。不同的开发小组在同一个开放的空间里协同工作。而国内其它同行,产品研发几乎还是按事业部划分,各自独立工作的。在当前的PC开发和营销逐渐走向整合、一体化的趋势下,联想这样的做法的好处是:让资源更集中、交流更方便、既有利于团队之间相互激励创意的思路,也让创新的实现更加迅速。

产品开发小组由不同部门的人员共同组成,从项目开始之初到项目结束,其始终一起协作并共同为项目负责,而不是把责任归结到某一部门。不同部门间的建议和想法能够迅速讨论,而不是像以往要各部门间不断报送,而部门负责人间能凑在一起坐下来一起商量一个项目更是难上加难。这些的小组形式能把以往需要一个月的问题几天甚至更短时间内得到解决或者讨论出结果。

集成组合管理委员会的作用是评估创新项目,从创业的产生、进入研发、开发模具到上市,集成组合管理委员会要经过三次决策审批,把创新的风险降低并确保产品的市场接受情况。如果遇到不能上马的项目,集成组合管理委员会则会跟项目负责人亲自沟通,说明公司的考虑。

同时,联想的高层一致认为:要保证研发的质量及延续性就必须保持员工的稳定性,减少人才流失,尤其是核心人才的流失。联想尊重每个员工的想法和价值并营造了这样的企业文化。每个员工都能提出自身好的建议,这些建议不论是否成熟或者合乎实际都会得到尊重,一旦建议被采用员工奖得到奖励。联想还制定了系统的人才培养与激励机制,鼓励员工留下来长期与联想合作,对于工龄长的员工提供激励,

例如工龄达到一定年限的员工公司会奖励汽车,汽车归公司所有但由员工使用。如果这个员工再工作5年则这辆汽车就归员工个人所有,如果提前离职的话就需要通过折旧,员工支付这辆车余下部分的钱。联想还有一套成熟的“回聘”制度,鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”,尤其欢迎那些核心人才回到公司,毕竟他们了解公司的文化、业务,较之新员工降低了不少成本和风险。 4、改革成果

经过改革后的联想也发生了巨大变化,仅改革一年后其就取得了可喜的成果,有些成果是联想自己也没想到的:

第一、人员效率大幅提高:同时在线项目58项,比上年同期增加了1.6倍,而研发人员仅增加了24%

第二、按时完成率提高:达到87%,而过去几乎很少有能够按时完成的项目。

第三、研发周期大幅缩短:比上年同期缩短近48%,平均周期10个月,单个项目最长周期为14个月,而改革之前的平均研发周期约为20个月。

正是这样的改革早就了今天的联想,现在的联想要研发一个产品首先要立项,然后成立项目组,组成员来自生产、销售、售后等各部门,大家根据不同的需求提出意见,这样大大加快了产品开发的速度、提高了产品质量,产品开发业

更具针对性。以前做设计的不懂销售,做销售的不关心售后,各部门间就像有一堵墙,现在拆了这堵墙以后大家能为同一个项目共同探讨、相互学习、各抒己见,联想对员工的尊重和对人才的培养为整个研发体系提供了人才保障,保证了研发的创新性及连续性。这样的研发体系正在推动着联想高速前进。 5、案例小结

1) 跨部门团队的建设对部门间的沟至关重要,其是事业部制组织结构的重要补充,能够打破部门间的壁垒,实现信息共享、共同为项目负责、减少部门间的本位思想及推诿现象,提高了部门间沟通的效率,大幅缩短了研发周期、减少了研发成本,并让产品功能更具集成性、对市场更具针对性。

2) 研发成功最基本的要素是人才,企业间的竞争,归根结底还是人才的竞争。谁掌握了核心人才就掌握了竞争的主动权。研发体系不仅需要完善的体制机制为保障,还需要营造与之适应的企业文化、强化人才梯队建设,充分发挥每一个员工的创造性并形成合力,推动研发体系的持续发展。